Quy trình hoạch định nguồn nhân công

Quy trình hoạch định nguồn nhân công
1 Hoạch định nguồn nhân công là gì?
Hoạch định nguồn nhân công là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để bảo đảm mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân công sẽ giúp bạn giải đáp những câu hỏi sau:
- Đơn vị cần những nhân sự như thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Công ty đã có săn những người ăn nhập chưa? Và nếu họ có tất cả những tri thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? đơn vị sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay chọn lựa từ những viên chức hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân công chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực càng ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân công dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?
Hoạch định nguồn nhân công được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2 phân tích thực trạng nguồn nhân công;
3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4 Lập kế hoạch thực hiện;
5 kiểm tra việc thực hành kế hoạch.
Dưới đây, chúng ta sẽ tuần tự tìm hiểu từng bước.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân công một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong mai sau, công ty của bạn:
.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
.Cần phải thực hành những hoạt động gì?
.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
.Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông báo này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
.Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công tác?
.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
.Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: phân tách thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn
Nhân lực hiện có tại cơ quan.
Khi phân tách, bạn cần căn cứ vào các nguyên tố sau
Những nguyên tố phân tách về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm
Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, nghĩa vụ, quyền hạn
Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách   quản lý nguồn nhân công   (   tuyển dụng   ,   đào tạo   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)
Những yếu tố phân tách về mặt quá trình:
Chừng độ quyến rũ của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của viên chức đối với công việc.
Môi trường văn hóa của đơn vị.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà cơ quan đãvạch ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của công ty.
Việc cải tiến các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân công của doanh nghiệp để xác định liệu nhân công đang dôi thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của đơn vị. Sau đó, bạn cần chọn lọc các biện pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân công.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hành
.Kế hoạch thực hành thường bao gồm những nội dung chính yếu sau đây:
.Kế hoạch tuyển dụng viên chức;
.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
.Kế hoạch cất nhắc và thuyên chuyển nhân viên;
.Kế hoạch tinh giản cần lao dư thừa.
Bước 5: kiểm tra việc thực hành kế hoạch
Khi kiểm tra, bạn cần phải:
.Xác định những méo mó giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hành kế hoạch;
.Phân tích căn do dẫn đến các sai lệch đó;
.Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân công cần thiết trong mai sau, cơ quan cần phải   kiếm tìm   nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Quy trình hoạch định nguồn nhân công
Để thực hành hoạch định nguồn nhân công, công ty cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tách thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân công, lập kế hoạch thực hành, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được vận dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hành rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong công ty.
P5media.Vn
Đánh giá viên chức theo cách thức 360 độ
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân sự sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một cách thức kiểm tra viên chức với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản lý nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc kiểm tra nhân viên. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để kiểm tra viên chức một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân sự sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp kiểm tra nhân sự với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản lý nhân công đã nghĩ tới tất cả các góc cạnh của việc kiểm tra viên chức. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Cốt lõi của vấn đề.
Đối tượng kiểm tra là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh co nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham dự việc kiểm tra: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức phận, viên chức dưới quyền, khách hàng, và rút cục là bản thân người viên chức đó. Và kết quả kiểm tra sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản kiểm tra của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, viên chức dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dầu việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được trình bày theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tách so sánh các kết quả đánh giá viên chức cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   viên chức   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người viên chức nọ song song đánh giá cao ý thức hiệp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc kiểm tra sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân viên đã không kiểm tra đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người viên chức phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích cảnh huống.
Tiêu chuẩn kiểm tra
Người ta thường đánh giá bản thân nhân sự cũng như các kỹ năng làm việc của viên chức theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề ảnh hưởng đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…dĩ nhiên, các định nghĩa này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chuẩn xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cấp thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người viên chức có khả năng hoạch định được mục tiêu và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với doanh nghiệp không? Một người thường nhật không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể giải đáp câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm kiểm tra rốt cuộc sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.
Điều quan yếu là cần phải xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Thang điểm kiểm tra
Tùy vào từng cảnh ngộ cụ thể của từng cơ quan mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi ứng dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo ý kiến của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc chọn lọc điểm kiểm tra. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc kiểm tra chung chung: ở đây nhân sự kiểm tra chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tại   quản trị viên chức   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học trò, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.
Ngay từ những thời đoạn trước tiên của việc hình thành phương pháp kiểm tra 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này diễn đạt nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân sự viên chức   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá viên chức đang thi hành công vụ ở một đô thị bóng gió nào đó, quá trình kiểm tra sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và chung cục, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được vận dụng để đánh giá các người tìm việc ở chức vụ lãnh đạo.
Đánh giá nhân sự on-line
Hiện giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc kiểm tra nhân sự on-line cũng không phải là chuyện sửng sốt. Trong lúc nhiều doanh nghiệp vẫn sử dụng phương pháp đánh giá viên chức trên giấy thì hiện giờ cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được bảo đảm tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể chuyển di vào bảng đánh giá, để xem kết quả kiểm tra - một mã khóa khác. Hệ thống kiểm tra on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản lý nhân sự   cơ quan cũng như cho chính nhân sự. Nó cho phép nhà quản trị quản trị việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân sự kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản lý định hướng cho viên chức các chương trình đào tạo training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.
Hẳn nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời kì chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia bản vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến viên chức tham vấn hoặc nhân viên viên chức để hiểu rõ hơn về thuộc tính đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một cách thức giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Cho nên, các chuyên viên tham vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan yếu, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được vận dụng.
Hai bên đều có lợi
Cách thức đánh giá 360 độ tại Nga hiện giờ chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc chỉ dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chính xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn kiểm tra giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.
Vẫn biết rằng việc đánh giá viên chức là một vấn đề khôn xiết tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? thường nhật con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự tiện khăn áo đi khỏi. Mà việc   tìm kiếm   một viên chức mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.
Vậy đối với nhà quản lý, cách thức này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một phí lớn cho việc   tập huấn   viên chức, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo quan điểm nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem đích thực nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc tập huấn của Bạn có đem lại điều gì hữu dụng và mới mẻ không?
Hoặc một thí dụ khác. Trong doanh nghiệp Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử kiểm tra tất cả nhân viên, hãy thử trò chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?
Đối với nhân sự thì cách thức 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.
Dịch từ Elitnui persona l- BWP