Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản - HR

Công thức quản lý   nhân sự   của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về   quản lý nhân sự   đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi bật:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công việc, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoài ra, các công ty ở Nhật cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Năng suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và hỗ trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, ứng dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…

Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

Đánh giá hiệu suất   nhân sự   theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?

Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3.  Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.

   Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….

   Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.

Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…

Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….

Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”

Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
   - Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
   - Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
   - Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
   - Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?

   Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.

Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
   Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã   đào tạo   nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?

Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
   - Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
   - Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
   - Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
   - Thực hiện kế hoạch truyền thông
   - Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
   - Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
   Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết

Và hãy nhớ rằng….
   Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.

Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần