4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng.



Với các doanh nghiệp nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân viên ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân viên không mang lại lợi ích nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

Nhân viên tiêu cực là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người tiêu cực có xu hướng lây lan suy nghĩ tiêu cực cho các nhân viên khác và cuối cùng mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định sa thải, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân viên răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp nhận mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Tuy nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận nhất định của công ty.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất định. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất định của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê thực sự, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

Nhân viên ích kỷ chỉ trông đợi tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty.

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân viên ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm tích cực của doanh nghiệp nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các nhân viên làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì tiền lương, mà vì hoài bão và khát khao theo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chính xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm tiêu cực hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của nhân viên.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng

(TBKTSG) - Câu chuyện sau đây tại một ngân hàng thương mại quốc doanh đặt ra đề bài và đi tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân lực: nên bắt đầu từ đâu?

Cho tới giờ, X là một ngân hàng không quá ồn ào cạnh tranh như các ngân hàng thương mại cổ phần, cũng không quá chậm rãi như các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nhân viên ngân hàng X làm việc hơi hơi giống một nhân viên hành chính sự nghiệp nhưng hưởng lương hơi hơi giống một nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận. Một công việc trong mơ!



Nhưng sự gì trên đời cũng có cái giá của nó. Đến một ngày, như ngày hôm nay, ngân hàng mẹ không thể lo được nữa, lợi nhuận các năm âm liên tục, không tăng trưởng được dư nợ, không tăng trưởng được nguồn vốn, nợ xấu chồng chất, nhiều cán bộ cấp cao lẫn cấp thấp vướng vòng lao lý, uy tín sụt giảm, khách hàng lần lượt bỏ đi, lương thưởng cắt giảm không phanh...

Toàn bộ nhân viên cảm thấy bất an!

Lỗi rất lớn ở nhân viên, nhưng lỗi lớn hơn là do ngân hàng mẹ, quá nuông chiều con. Nhân viên ngân hàng X không bị áp lực gì: không bị bất cứ chỉ tiêu nào về huy động tiền gửi, huy động tiền vay, không hề biết chạy doanh số, nếu có cũng là một sự làm cho có lệ vì việc đánh giá nhân viên cuối năm hoàn toàn theo cảm tính, bầu bán bằng cách giơ tay công khai, cảm tình ai thì bầu cho người ấy đạt danh hiệu (mà có ghét cũng không dám nói vì sợ trù dập, sợ mất lòng, sợ năm sau người ta không bầu mình...). Sau một thời gian, ngân hàng X không thể phân biệt được nhân viên tốt hay không tốt, bởi cái sự nhanh nhạy, năng nổ đã bị cách đánh giá triệt tiêu mất rồi.

Việc thưởng phạt cũng có nhiều bất cập. Cán bộ tín dụng gây nợ xấu không hề bị áp lực thu hồi nợ, vẫn có thể tại chức, vẫn có thể ngồi làm việc yên ổn hay thậm chí có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, chi nhánh này sang chi nhánh khác... Với chức vụ cao hơn. Biện pháp chế tài đối với người gây rủi ro quá nhẹ nhàng: trừ một phần rất nhỏ lương kinh doanh, mà lương kinh doanh hiện nay tại một số chi nhánh đang bằng không (vì tỷ lệ nợ xấu cao), coi như là không trừ. Gây nợ xấu hay không nợ xấu, thu nhập vẫn ngang nhau, có khi người gây nợ xấu thu nhập còn cao hơn vì thâm niên lâu hơn, chức vụ cao hơn và không cần phải bỏ tiền xăng, gửi xe để chạy đi xử lý nợ vì hồ sơ đã được bàn giao cho nhân viên khác đi... Xử lý giùm.

Ngân hàng X những năm gần đây vướng vào rất nhiều “đại án tham nhũng”, nhiều cán bộ vướng vào vòng lao lý, đó cũng là kết quả của việc quản lý nhân sự quá lỏng lẻo, bổ nhiệm người không đúng và đánh giá nhân viên không công bằng.

Ngân hàng X hình như đã nhận thấy mình sai và đang dần sửa sai: thu gọn mạng lưới, nghiêm túc hơn trong việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chấn chỉnh quy trình làm việc... Tuy nhiên, việc điều chỉnh thật sự chưa hiệu quả, đặc biệt về nguồn nhân lực.

Muốn thu gọn mạng lưới buộc phải tinh giản nhân viên, đó là việc dễ hiểu. Nhưng để ai đi và giữ ai lại là điều ngân hàng X chưa làm được, vì từ xưa đến nay, X chưa từng có một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học.

Đó cũng là lý do X ban hành chính sách thu nhập mới, hạ lương triệt để toàn bộ nhân viên tại những chi nhánh không có lãi, để với mức thu nhập không thể thấp hơn được nữa, nhân viên sẽ tự động ra đi. Điều này sẽ khiến cho X mất đi một lượng đáng kể nhân lực làm được việc, chỉ còn lại những người không thể ra đi. Và X từ một ngân hàng yếu về tài chính, sẽ yếu hẳn luôn về nguồn nhân lực.

X liệu có tuyển được nhân sự mới để thay thế? Người ở lại liệu có đảm đương lượng công việc của người ra đi? Tài chính của ngân hàng bao giờ được cải thiện? Khi tài chính chưa được cải thiện thì thu nhập nhân viên vẫn không thể tăng, nhân viên không thể tập trung làm việc được vì phải chạy đôn chạy đáo lo cơm áo gạo tiền. Đó là một cái vòng luẩn quẩn mà nếu không tỉnh táo và không mạnh tay cải cách, X khó có thể thoát ra.

Cần nhìn lại việc quản trị nguồn nhân lực của mình, muộn còn hơn không! Thay vì dùng chính sách giảm thu nhập hàng loạt như hiện tại để loại bỏ nhân viên, hãy nhanh chóng xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và khoa học để phân loại nhân viên, từ đó áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao cơ hội thăng tiến tương xứng. Được như vậy nhân viên mới có động lực làm việc và duy trì sự trung thành của mình đối với ngân hàng. Trên thực tế, một nhân viên nếu có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm đối với nghề nghiệp của mình, sẽ chẳng dễ dàng bỏ nơi làm việc mà đi khi ngân hàng gặp khó khăn. Họ chỉ dễ dàng ra đi khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng mà thôi.

Ngô Thị Thanh Tiên | thesaigontimes.Vn